En este punto, la organización y los responsables de los diferentes equipos de trabajo pueden llegar a superar al fundador en cuanto a know-how y experiencia en el sector. Su papel, en estos casos, se ve en entredicho, ya que supone, para el emprendedor, un reto personal y profesional.
Nuevas prioridades. En esta fase, el emprendedor tiene la obligación de replantearse y jerarquizar sus prioridades vitales, tanto a nivel personal como profesional. De esta forma, podrá encontrar su nueva posición en la organización (por ejemplo, contratando un director general para tomar un rol de consejero delegado).
Selección coherente. En base a este posicionamiento, el emprendedor debe buscar las personas más adecuadas para desempeñar las funciones clave de la organización: profesionales preparados y con experiencia en el sector.
Confiar en el equipo. Sin la confianza adecuada en las personas clave del negocio, es imposible crecer (ni para la empresa ni para el emprendedor). Se trata de delegar y también de ser lo suficientemente sabio para saber que hay profesionales capaces que pueden ser más competentes que el propio emprendedor.
Desarrollar otras competencias. Si a nivel técnico ya se dispone de un equipo preparado y capaz y la posición del emprendedor ahora es diferente, conviene cubrir los gaps existentes para dirigir la organizacion de forma competente. La formación y el desarrollo de las competencias relacionadas con el liderazgo y la direccion de personas parece ser el camino más adecuado.
Tiempo para la estrategia. Cuando la empresa se encuentra en una situación de madurez en el mercado, es el momento para marcar la visión y preparar para el cambio futuro a los colaboradores. Este rol, centrado en la estrategia de negocio, debe representar la principal dedicación del emprendedor en esta fase.
Diversificar las líneas de negocio. Es el momento idear para que el emprendedor se enfoque en la búsqueda activa de nuevas oportunidades de negocio y diversifique la cartera de productos o servicios de la empresa.