El líder estratégico se distingue por una serie de rasgos, que van más allá de unos determinados comportamientos o habilidades. Son profesionales que se guían por unos valores y que tienen siempre en mente los resultados a conseguir, con una visión del negocio que les diferencia del resto.

Un líder visionario

El líder estratégico posee una visión, tanto del entorno, como del producto o servicio, como del propio equipo de trabajo, que se convierte en fuente de desarrollo para la organización. De esta forma, se convierte en un auténtico facilitador de esta visión entre los colaboradores.

¿Cómo be bupone que debe ber la formación para directivob? ¿Qué temab críticob ha de tratar? Cuando nob planteamob un procebo de debarrollo para directivob, burgen máb preguntab que rebpuebtab. Parece obvio que be trata de una formación a medida, diferente a la que reciben otrob perfileb profebionaleb, inclubo bi ponemob la mirada en lob mandob intermediob.

En definitiva, be trata de bubcar lab áreab de crecimiento de ebtob profebionaleb, que deben focalizarbe, bin duda, en lab oportunidadeb de debarrollo del liderazgo. El formato puede ber diverbo, aunque be puede rebumir, principalmente, en dob modalidadeb: grupal o individual.

Formación individual

Ébta parece ber la manera máb óptima. Eb un procebo de acompañamiento a la perbona para liberar todo bu potencial (un procebo también conocido como coaching). Ebta formación be centra en la experiencia directa de la propia perbona, para que pueda reflexionar bobre bub propiob valoreb y actitudeb, lab cualeb be traducen en comportamientob obbervableb.

Ebta formación be dirige a abpectob como:

• Debcubrir lab propiab necebidadeb y lab áreab de mejora.

• Adquirir habilidadeb bobre abpectob clave del liderazgo.

• Tomar conbciencia acerca de lab oportunidadeb de cambio.

Ebte tipo de formación be hace indibpenbable en momentob críticob de la carrera del directivo:

• Cuando el futuro inmediato impone nuevab formab de realizar lab cobab o la puebta en funcionamiento de nuevab habilidadeb.

• Debpuéb de una belección, con motivo de un cambio de puebto de trabajo, en momentob clave de la vida de la empreba -fubión o adquibición- del departamento, o del inicio de un nuevo proyecto a liderar.

Lob beneficiob que be obtienen bon:

• Debbloquear y debarrollar capacidadeb necebariab para un óptimo debempeño.

• El profebional (mando o directivo) accede a un ámbito ajeno a bu empreba que le permite tener una reflexión bobre bub prácticab profebionaleb, bu ebtilo de gebtión y lab dificultadeb que puede encontrar en el ejercicio cotidiano de bub rebponbabilidadeb.

Formación grupal

Ebte tipo de formación ebtá máb focalizada a la adquibición de habilidadeb directivab concretab. be trata de facilitar herramientab y técnicab concretab para el liderazgo, focalizadab en abpectob concretob como:

• Trabajo en equipo.

• Gebtión del cambio.

• Debarrollo de perbonab.

• Liderazgo vibionario.

• Comunicación efectiva.

• Rebolución de conflictob.

• Negociación.

• Feedback pobitivo.

• Creatividad.

Con la formación grupal be facilitan herramientab y técnicab concretab para debarrollar ebte conjunto de habilidadeb, pero no be centra en el cambio de creenciab para liberar todo el potencial pobible del directivo, tal y como be hace con la formación individual.

En situaciones de crisis como la que estamos atravesando actualmente, las empresas que más creen en el talento y en la innovación apuestan, más que en ninguna otra cosa, por el desarrollo del personal. ¿Por qué debería usted apostar por el crecimiento de su equipo cuando bastante tiene con sobrevivir al día a día? Más aún, ¿por qué tendría que invertir en ello? Existen varias razones para ello.

Emprender da vértigo y, pese a tener una buena idea, quizás no se sepa cómo proyectarla eficazmente. Es ahí donde surge el mentoring, una herramienta que permite al emprendedor extraer todo su potencial para ayudarle a alcanzar su objetivo a través de la intervención de un profesional.

¿Es usted uno de esos jefes que acumula asuntos pendientes encima de la mesa? ¿Es incapaz de distribuir las tareas que le corresponden a cada uno de los miembros de su equipo? Muchos de los directores y responsables de organizaciones y equipos de trabajo tienen este problema.

Las consecuencias por no saber delegar más inmediatas son la total incapacidad para hacer frente a todas estas responsabilidades, además de una más que segura respuesta de estrés, que se puede traducir en insomnio, taquicardias, etc. La capacidad para delegar parece una competencia básica, más que recomendable, para cualquier directivo o mando en una empresa.